Résumé

L’adoption d’écosystèmes ouverts et modulaires permet aux payeurs de soins de santé de donner la priorité à l’innovation à forte valeur ajoutée plutôt que de développer toutes les technologies en interne.

• Les équipes d’ingénierie peuvent innover plus efficacement lorsqu’elles sont libérées de la lourde maintenance de l’infrastructure.
• Les architectures modulaires facilitent l’intégration rapide de composants prêts à l’emploi afin d’accélérer le développement.
• La différenciation sur le marché repose davantage sur une expérience utilisateur de meilleure qualité et sur la technologie que sur le système dorsal.
• Les écosystèmes ouverts facilitent les partenariats et l’intégration des capacités sans nécessiter une réorganisation constante.
• Les grandes entreprises s’attachent à développer des atouts stratégiques uniques tout en tirant parti de plateformes pour les tâches standard.

La plupart des organisations de payeurs ne manquent pas d’imagination. Ils ont une vision claire de ce que doit devenir l’expérience des membres : plus de personnalisation, des recommandations plus intelligentes et une navigation plus fluide. Le défi réside dans tout ce qui se dresse entre une idée et sa mise en marché effective.

Les équipes d’ingénieurs sont déjà surchargées. Une trop grande partie de leur temps est encore consacrée à des travaux fondamentaux que les membres ne voient jamais, ce qui ralentit le type d’expérimentation dont les assureurs ont besoin. À mesure que les attentes augmentent, de plus en plus de sociétés repensent leur mode de développement. Au lieu de tout contrôler à tous les niveaux, elles veulent se concentrer sur l’expérience plutôt que sur les mécanismes sous-jacents, et cherchent à créer un espace propice à l’innovation et à la réactivité.

C’est là que les écosystèmes ouverts et modulaires deviennent puissants.

Innover sans repartir de zéro

Le secteur de la santé a depuis longtemps pour habitude de tout développer en interne. Je comprends ce réflexe. Il est rassurant de croire que la pleine propriété mène au contrôle total. Mais en réalité, la plupart des équipes sont confrontées à des contraintes telles que les systèmes hérités, les exigences réglementaires, les besoins d’intégration et de simples limites de capacité. Ce sont ces difficultés qui rendent cette approche irréaliste.

Les travaux récents de McKinsey sur la modernisation des organismes payeurs mettent en évidence le temps considérable consacré aux tâches de base. Leur analyse montre qu’une architecture modulaire et des composants réutilisables peuvent libérer une part importante de la capacité informatique, accélérer la livraison et donner aux équipes plus de marge de manœuvre. (Source : McKinsey)

L’important est de concentrer votre attention et vos efforts sur la mise en place des mesures adéquates. La plupart des payeurs ne font pas de distinction entre la gestion des identités et l’infrastructure des flux de travail. Ils se distinguent par la clarté de l’expérience et par le savoir-faire qui la sous-tend. Lorsque les équipes n’ont pas à réinventer les bases, elles peuvent enfin consacrer davantage d’énergie aux aspects à plus forte valeur ajoutée.

Offrir aux équipes techniques le contrôle qu’elles attendent

Un thème constant parmi les équipes d’ingénierie est le besoin de flexibilité. Pas dans le sens de tout faire manuellement, mais dans le sens de pouvoir choisir des composants, les intégrer de manière propre, et les adapter pour qu’ils s’intègrent à leur environnement existant.

Aucune équipe ne veut d’une boîte noire. Rares sont ceux qui souhaitent renoncer à des années d’ingénierie éprouvée simplement pour adopter une nouvelle fonctionnalité.

Les équipes veulent des composants qui s’intègrent sans les forcer à remanier ce qui fonctionne déjà. Ils souhaitent du soutien pour les langages et cadres établis. Ils veulent la confiance que procure un contrôle précis.

Un écosystème solide reconnaît ces besoins. Il complète ce qu’une organisation a déjà construit au lieu de le remplacer.

Éviter que les tâches les plus lourdes ne se retrouvent au cœur du processus

Presque tous les payeurs ont besoin des mêmes capacités fondamentales : identité sécurisée, intégration des données, orchestration, échafaudage analytique, systèmes de contenu. Indispensables, certes, mais ce sont rarement ces éléments qui permettent à une organisation de se démarquer.

La différenciation s’opère au niveau des aspects concrets que les membres vivent au quotidien : la manière dont les conseils sont dispensés, la façon dont les avantages sont mis en avant, la manière dont le système apprend au fil du temps, et la façon dont tous les points de contact semblent reliés entre eux plutôt que dispersés.

Mais cela s’avère difficile et coûteux à mettre en œuvre lorsque les équipes d’ingénieurs consacrent la majeure partie de leur temps à la maintenance de l’infrastructure.

Huron et Healthcare Dive soulignent la nécessité de disposer d’une technologie solide et de systèmes de données intégrés, conditions indispensables à une innovation significative, domaines qui ont tendance à mobiliser d’importantes ressources lorsqu’ils sont entièrement confiés à des équipes internes. (Source :Healthcare Dive / Huron)

Lorsque l’infrastructure devient un élément sur lequel les équipes peuvent compter, plutôt qu’un élément qu’elles doivent constamment entretenir, elles peuvent consacrer davantage d’énergie à l’expérience vécue par les utilisateurs.

C’est dans cette évolution (du soutien aux systèmes à la conception d’expériences) que réside la véritable valeur ajoutée.

Ce qu’un écosystème de santé collaboratif permet

Le terme « écosystème » peut sembler abstrait, mais le concept est simple : créer un environnement technique où plusieurs outils et partenaires peuvent collaborer sans friction.

D’autres secteurs ont démontré à quel point cette approche peut être efficace. Le commerce électronique, les paiements, la logistique… Aucun de ces domaines n’a évolué parce qu’une seule entreprise avait tout mis en place. Ils ont évolué parce que les plateformes ont permis aux partenaires d’apporter leur contribution sans avoir à repenser sans cesse les mêmes bases.

Le secteur des soins de santé s’engage aujourd’hui sur la même voie.

L’enquête 2024 de Rock Health sur l’adoption des consommateurs montre à quel point les outils numériques sont intégrés à la vie des gens. La majorité des adultes américains ont eu recours aux soins virtuels au cours de la dernière année, plus de la moitié possèdent un objet connecté et la plupart suivent leurs indicateurs de santé numériquement.
(Source :Rock Health)

Les membres ne pensent pas à des solutions ponctuelles, à des portails ou à des applications. Ils réfléchissent à la cohérence de leur expérience. À savoir si leurs données sont conservées. À leur capacité à comprendre les prochaines démarches.

Les écosystèmes ouverts rendent cela possible. Ils permettent aux payeurs de :

• intégrer de nouveaux partenaires avec beaucoup moins de frictions,
• tester de nouvelles fonctionnalités sans avoir à restructurer l’ensemble du système,
• déployer rapidement les innovations qui ont fait leurs preuves,
• et offrir une expérience plus cohérente sur tous les canaux.

La réduction de la fragmentation est l’un des défis les plus difficiles à relever dans le domaine des soins de santé. Les écosystèmes constituent l’un des rares moyens concrets d’aller de l’avant.

La place de l’IA dans le contexte global

L’IA est au cœur des préoccupations de tous les payeurs auxquels nous nous adressons. Elle offre un potentiel énorme pour améliorer la navigation, personnaliser les expériences et rationaliser les opérations. Mais elle introduit également de nouvelles exigences techniques en matière de données, de gouvernance et d’intégration.

Les recommandations de McKinsey concernant l’IA pour les organismes payeurs proposent une approche pragmatique : privilégier les processus à fort impact plutôt que les initiatives monolithiques en matière d’IA. Cela nécessite des flux de données flexibles et des bases modulaires permettant d’intégrer de nouveaux modèles et agents sans avoir à procéder à des modifications majeures. (Source : McKinsey)

Leurs travaux ultérieurs sur l’architecture modulaire de l’IA viennent étayer ce même point : l’avenir de l’IA repose sur une répartition claire des rôles entre les modèles, les agents et les données spécifiques à un domaine, plutôt que sur des systèmes tout-en-un. (Source : McKinsey)

Les payeurs n’ont pas besoin de maîtriser toutes les composantes de l’IA pour en tirer profit. Ce qui fait la différence, c’est la manière dont l’IA est mise au service des besoins réels des membres, et non le fait de développer l’ensemble du système en interne.

Une approche concrète pour aller de l’avant

Lorsque les dirigeants sont confrontés à la décision perpétuelle de « construire ou établir un partenariat », l’instinct penche souvent vers la construction. Cela semble plus sûr. Le sentiment d’être pleinement maître de son outil.

Mais les entreprises qui progressent le plus adoptent une approche plus stratégique. Elles continuent de développer, mais elles développent les éléments qui concrétisent leur stratégie et façonnent l’expérience des membres. Et elles s’appuient sur des plateformes modulaires et des écosystèmes pour les tâches fondamentales qui ne nécessitent pas de personnalisation.

Cet équilibre permet aux équipes d’ingénieurs d’innover plutôt que de maintenir. Cela accélère le processus d’itération. Et cela permet de créer de nouvelles expériences que les membres peuvent réellement percevoir.

Les organismes payeurs qui opéreront cette transition ne gagneront pas seulement en rapidité : ils offriront également des expériences plus claires, mieux intégrées et plus intuitives, tant à leurs bénéficiaires qu’à l’ensemble de leur organisation.